Khi lãnh đạo không tin tưởng nhân viên và ngược lại

Một lý do có thể khiến bạn không tin tưởng một trong những thành viên trong nhóm của bạn là vì công việc thực sự quan trọng với bạn. Bạn là một chuyên gia và bạn không tin tưởng bất kỳ ai khác ngoài bạn.

Bạn có tin tưởng vào nhân viên hay những đồng nghiệp trong nhóm? Đó là một câu hỏi khó chịu vì những nhàlãnh đạo tốt luôn nỗ lực tạo ra môi trường hỗ trợ và được sự tin tưởng của mọi người. Nhưng nếu bạn không tin họ thì sao?

Tiến sĩ Wanda Wallace, Chủ tịch kiêm CEO của Diễn đàn lãnh đạo, chia sẻ, trong công việc điều hành quá trình đào tạo của công ty, bà phát hiện, nhiều lãnh đạo nhận thức không đúng về hành vi thực tế của các nhân viên. Đây là nguyên nhân phổ biến nhất, gây mất lòng tin nội bộ.

Tín hiệu không tương thích

Lý do khiến bạn cảm thấy không thoải mái với một trong số các nhân viên là sự không tương thích. Hành vi của bạn được điều khiển bởi các yếu tố khác và đó chỉ là cách phản ứng của bạn.

Ví dụ, khi một người nào đó tạo sự thân thiết, chia sẻ cuộc sống cá nhân, hành động này sẽ tạo nên cảm giác tin tưởng.

Con người có thể đón nhận nhiều cảm xúc với những hành vi khác nhau với một số hành vi dự báo:

Tiết lộ cá nhân: Việc chia sẻ cuộc sống cá nhân sẽ tạo cảm giác gần gũi và đầy kinh nghiệm

Dễ bị tổn thương: Sẵn sàng chia sẻ những sai lầm, sự nghi ngờ hay nỗi sợ hãi

Lòng trung thành: Chứng minh qua việc thực hiện cam kết với cá nhân hay tập thể

Đánh giá cao: Sẵn sàng công nhận và ban phát lời khen ngợi người khác

Cởi mở: Dễ dàng khám phá những ý tưởng và cách tiếp cận mới

Sự đồng cảm: Đối xử tương đối tốt với người khác, chia sẻ kinh nghiệm và lợi ích tương tự.

Vấn đề là các hành vi dự báo này có thể không quan trọng. Nếu một nhân viên thể hiện tính dễ bị tổn thương khi nỗ lực xây dựng lòng tin với bạn, hành động này sẽ khiến bạn tự hỏi tại sao họ luôn có nhiều sự nghi ngờ và lo ngại. Họ đang cố gắng xây dựng lòng tin nhưng nhận kết quả ngược lại.

Bạn sẽ cảm thấy khó khăn trong việc tin tưởng nhân viên khi cả hai phía không hiểu nhau. Thậm chí, nhân viên cũng không tin tưởng bạn nếu bạn gửi tín hiệu sai cho họ.

Một trong những cách giúp bạn phá vỡ các rào cản lệch lạc đó là quan sát và nắm bắt cách hành động của nhân viên, những phản ứng thường xuyên của họ để hiểu bản chất con người nhất. Nếu bạn không thực sự thoải mái với bài phát biểu của nhân viên, bạn chỉ cần nghĩ “người này đang cố gắng tạo ấn tượng tốt, xây dựng mối quan hệ gần gũi”. Mặc dù phong cách của họ khác bạn, nhưng bạn cần tôn trọng những điều nhân viên đang cố gắng.

Một cách khác để xử lý vấn đề tín hiệu không thương tích trong quá khứ là sự minh bạch. Một lãnh đạo mới phải giải thích cho cả đội hiểu ông không thích chia sẻ nhiều thông tin cá nhân, vì vậy, họ nên biết rằng nếu họ hỏi về loại thông tin này, ông sẽ tránh trả lời chúng. Mặc dù nhiều người vẫn thích sử dụng thông tin cá nhân để xây dựng lòng tin, nhưng ít nhất nhân viên sẽ hiểu tính cách riêng của sếp.

Không đồng độ phong cách làm việc

Phong cách làm việc không đồng bộ cũng là một lý do khiến bạn không tin tưởng nhân viên. Giả sử một lãnh đạo thích sự chi tiết, bạn đưa ra kết luận dựa vào chi tiết đó và bạn muốn đặt câu hỏi liên quan đến nó. Những người có phong cách tương tự sẽ có mối liên hệ nhiều hơn với bạn, họ sễ dàng tin tưởng bạn hơn.

Tuy nhiên, giả sử một trong những nhóm nhân viên làm việc dự án cho bạn nhưng chỉ đưa ra các khái niệm rộng lớn và nguyên tắc chung. Bạn cần những thông tin chi tiết của vấn đề. Người nhân viên này nỗ lực chứng mình rằng họ hiểu họ đang làm gì nhưng bạn chỉ biết, họ đang gây quá nhiều phiền nhiễu.

Đối với vấn đề này, bạn cần “cầu cứu” sự minh bạch. Bạn hãy giải thích sở thích của bạn, giúp họ hiểu những điều bạn muốn với lý do tại sao. Nếu họ biết bạn muốn thông tin chi tiết chứ không phải cái nhìn tổng quan (hoặc ngược lại), họ có thể đạt được sự tin cậy của bạn.

Tuy nhiên, các nhà quản lý hiện nay để vấn đề này diễn ra phổ biến và không nỗ lực thay đổi. Họ chỉ đưa ra những gợi ý mơ hồ khiến nhân viên không hiểu: “Bạn có xu hướng khái niệm hóa trong bài báo cáo” không phải là cách chỉ ra vấn đề.

Các nhà quản lý phải phản hồi thật cụ thể nếu bạn muốn nhân viên thay đổi. Ví dụ, thay vì nói “Bạn tập trung quá nhiều vào bức tranh lớn” bạn nên nói “Tôi không muốn bạn đưa ra các kết luận của bài phân tích, tôi muốn bạn kể nó chi tiết theo từng dòng”. Thay vì nói “Bạn cần phải làm sao gây sự thu hút với đối tác”, bạn hãy nói “Tôi đề nghị bạn đi đến cơ quan họ và đưa họ đi ăn trưa”.

Nhiệm vụ quan trọng

Một lý do có thể khiến bạn không tin tưởng một trong những thành viên trong nhóm của bạn là vì công việc thực sự quan trọng với bạn. Bạn là một chuyên gia và bạn không tin tưởng bất kỳ ai khác ngoài bạn. Bạn nghĩ bạn có thể làm việc nhanh và chính xác hơn. Bạn có thể tin tưởng nhân viên trong một số trường hợp nhưng không phải mọi thứ.

Vấn đề chuyên môn khi làm việc là rất quan trọng. Mặc dù bạn không có chuyên môn hay kinh nghiệm trong lĩnh vực này, nhưng bạn vẫn lo lắng không biết nên đánh giá chất lượng công việc của nhân viên như thế nào.

Giải pháp là bạn cần xác định các yếu tố và số liệu rõ ràng để biết dự án đang đi đúng hướng. Ví dụ, nếu bạn thấy những sự kiện quan trọng được tổ chức tốt, sau đó bạn có thể tin tưởng vào đội ngũ này để tiếp tục.

Ngoài ra, bạn có thể giao tiếp cởi mở trong việc theo dõi và cập nhận thông tin từ đội ngũ nhân viên. Thiếu thông tin liên lạc là một dấu hiệu cảnh báo, bạn đang thiếu sự tin tưởng.

Hầu hết chúng ta nghĩ về sự tin tưởng như là một quyết định màu đen và trắng. Chúng tôi tin tưởng bạn hoặc không. Trong các mối quan hệ kinh doanh, tin tưởng là một định nghĩa khó có thể cắt nghĩa rõ ràng. Tôi có thể tin tưởng vào chuyên môn của bạn về một lĩnh vực nhưng không phải tất cả.

Thay vì màu đen hoặc trắng, cách tiếp cận tốt hơn là nghĩ về niềm tin giống như một dụng cụ đo khí áp. Sự tin tưởng lên, xuống tùy thuộc vào hoàn cảnh, nhiệm vụ trước mắt, bối cảnh chính trị, ý thức của bạn về vấn đề an ninh và bản chất của mối quan hệ.

Theo MyLink

0
Bibo House back to top